という事で入職半年弱で雇われ理事長へと就任してまずは病院の改革です。
病院が大きく赤字の理由
引き受けた記事には書きませんでしたが、200床弱の病院がそこそこ満床で年間8000万超の赤字ってありえないから、もう少し普通にやればもっと業績は改善するだろうという何となくの見通しもありました。
実は後々知る事になるんですが、この8000万の赤字というのは裏があって、本部経費（借入金の利息だけで6000万超で、本部経費の総額は不明でした）を会計処理上全額病院の経費として算入していました。としても病院単体で0～2000万程度の黒字とみなされますからもう少し何とかなるはずです
経営面の改革に手をつける前に
経営的な事はひとまずおいて、臨床面の充実と、仕事の効率アップに取り組もうと思いました。本来の業務に割ける労力を増やす事ができますから、仕事の効率アップは必要です。また、臨床面を充実させる事はこういううまくいっていない病院の場合は必須と考えられます。医療・介護職の方々に経営の事を言うと、「それは患者（利用者）のためにならない」というようなエクスキューズを声高に唱える人が必ず現れます。多くの場合、そういう人はそれをエクスキューズにしているだけで、現状のぬるま湯体質が居心地のいい方たちです。そこで、いい医療を提供するためにこれは必要です、とこちらも主張する必要があるわけです。
実際には経営面の改革に手をつけるには当時のわたしはスキル不足だったというのもありました。
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